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很多企業(yè)經營層尤其是中小企業(yè)認為戰(zhàn)略是高高在上的，是比較虛的東西。自己的業(yè)務一旦成型或者形成規(guī)模，重點關注業(yè)務上的事情就可以了。但是恰恰相反，經營層首要考慮的就是企業(yè)的戰(zhàn)略問題。市場的外部環(huán)境處于時時刻刻的變化中，競爭對手的競爭策略也在不斷調整。耕好自己一畝三分地就可以旱澇保收的時代一去不復返。企業(yè)經驗層需要主動去感知市場變化，主動去了解企業(yè)本身的真實能力資源情況，并選擇相適宜的戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略管理的實踐中，筆者認為從以下幾個方面，構建企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系基本可以滿足絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略日常管理和轉型的需要。
1.戰(zhàn)略選擇和風險感知
一些企業(yè)領導者向來對經典的戰(zhàn)略選擇模型嗤之以鼻，覺得這些模型并不落地或者滿足企業(yè)的實際需求。但從幾十年的實踐來看這些理論可給企業(yè)辯證性的思考提供了很好的框架和理論依據(jù)，甚至新興的互聯(lián)網企業(yè)分析也逃不出這些框架的范疇。拿醫(yī)療行業(yè)來說，其專業(yè)壁壘非常高，并受到了嚴格的政府監(jiān)管。服務對象從政府、企業(yè)到普通消費者涵蓋了社會各利益博弈方。但是醫(yī)療大健康產業(yè)規(guī)模非常巨大并處于高速的可持續(xù)的增長中，行業(yè)內外的企業(yè)有巨大的發(fā)揮空間。利用如PEST等模型可以為經營層思考提供一個有用的框架，通過這些框架引發(fā)管理層所必須思考的問題，而這些問題的答案正是支撐戰(zhàn)略選擇的重要依據(jù)。同時，當這些答案發(fā)生變化，也預示著可能存在潛在的戰(zhàn)略風險，企業(yè)有必要提前加以識別并制定相應的應對策略。
2.戰(zhàn)略預判和決策
經營層在獲取了足夠充分的信息和依據(jù)后，綜合各方面因素在公司發(fā)展方向、定位、產品選擇等戰(zhàn)略層面做出的決定稱之戰(zhàn)略預判和決策。戰(zhàn)略是領導層要考慮的問題，對于領導層的行業(yè)背景、信息獲取能力和戰(zhàn)略判斷力都提出了較高的要求。領導相比于普通員工往往擁有更多的資源、消息來源渠道和視野范圍。這些信息也是進行戰(zhàn)略選擇的關鍵要素。因此領導層對于行業(yè)和企業(yè)自身的精準判斷往往決定了企業(yè)往哪里走以及能走多遠。
除了對領導層提出要求，對公司的法人治理結構也提出了更高的要求。決策要避免“一人堂”。即便是一把手的正確觀點，也有必要的集體決策程序在公司層面達成統(tǒng)一并通過。為此我國在《公司法》中對治理結構和相應的決策程序做出了明確的規(guī)定，目的正是為了防范不必要的風險。企業(yè)從設立之初一直到發(fā)展裝大的過程中，應該設置與之規(guī)模體量和企業(yè)環(huán)境相適應的決策流程和議事規(guī)則。戰(zhàn)略的調整和制定決定公司所有利益相關方的命運，應該在經管層、董事會和股東會上分別討論通過。必要時可以借助外腦的力量對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的梳理和制定。
很多優(yōu)秀企業(yè)的管理層在所在領域均有多年的行業(yè)經驗，涵蓋企業(yè)管理、技術研發(fā)、銷售與市場、產品推廣、公共關系等各重要環(huán)節(jié)，為其快速感知戰(zhàn)略風險并形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略預判奠定了基礎。公司在屬地和各利益相關方均維持了良好的關系，其消息來源廣泛，渠道可靠，有助于及時、準確的把握市場和政策環(huán)境的風吹草動。同時管理層廣泛咨詢聽取公司、輔導券商、專業(yè)院校以及行業(yè)協(xié)會意見，形成了一個來源眾多、齊心協(xié)力的專家智囊?guī)欤瑸轭I導層決策提供可靠依據(jù)。此外，上市企業(yè)其相對完善的公司治理結構和決策程序，保障了公司運營合規(guī)合法，規(guī)避系統(tǒng)性風險。
戰(zhàn)略層面的決策切忌朝令夕改，非到外部環(huán)境產生了巨大變化的時候，堅持既定戰(zhàn)略實施相比與更改戰(zhàn)略對于企業(yè)來說更為有利。戰(zhàn)略的實施一般來說包括宣貫-配套完善（組織、崗位、制度流程）-戰(zhàn)略分解-企業(yè)文化幾個層面。
宣貫是戰(zhàn)略在管理層形成統(tǒng)一后面對公司全員開展的思想統(tǒng)一過程。讓員工了解企業(yè)未來的發(fā)展方向和定位，產生文化和價值認同，有利用企業(yè)戰(zhàn)略落地實施。宣貫是一個長期、動態(tài)、互動的過程，借助講座、報告會、座談會多種形式，向員工傳達企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時也要體現(xiàn)出員工在戰(zhàn)略轉型過程中的關鍵作用，使員工產生價值認同感，主動將個人成長與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，最大限度的發(fā)揮主觀能動性。中層干部和骨干員工是較為關鍵宣貫對象。他們是各自領域的關鍵負責人，他們對戰(zhàn)略的認識水平和認同程度決定了其所在部門其他員工的認識水平。戰(zhàn)略落地的關鍵舉措也依托中層干部和骨干員工的領導與參與。因此和各級中層干部以及骨干員工明確各自工作在整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用和地位并制定相應的職能和業(yè)務戰(zhàn)略顯得尤為重要。
戰(zhàn)略的落地需依托相應的組織體系來進行支撐。不同類型的戰(zhàn)略規(guī)劃對于組織層級和管理幅度的要求也不盡相同。對于準備拓展的新業(yè)務，可以通過組建相應的項目組或事業(yè)部，以便快速組織公司資源相應市場需求。而傳統(tǒng)業(yè)務可以保持原有職能性組織結構，盡可能降低管理成本，體現(xiàn)專業(yè)化分工的優(yōu)勢。明確組織結構，將戰(zhàn)略目標分解到板塊業(yè)務和組織層面。明確各部門的職能戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略并不是總體戰(zhàn)略簡單的分解。而是通過系統(tǒng)的梳理和推導，結合本部門實際情況，制定的從職能出發(fā)支撐整體戰(zhàn)略的關鍵舉措，并通過平衡記分卡等戰(zhàn)略管理工具制定組織績效和個人績效，從而將戰(zhàn)略目標落實在每一個關鍵崗位上。
如前所述，外部環(huán)境處于時時刻刻的變化之中，競爭對手策略也在不斷調整。這就需要定期對戰(zhàn)略進行糾偏和復盤。這里的糾偏和復盤并不是說拋棄原有的戰(zhàn)略重新制定一套。而是系統(tǒng)地對企業(yè)內外部環(huán)境進行一次梳理，明確其是否發(fā)生了具有深遠影響的變化以至于我們不得不對既定戰(zhàn)略進行部分修正和調整。另一方面，戰(zhàn)略糾偏要觀察各部門各業(yè)務單位，對于戰(zhàn)略的理解是否準確，對在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的不足、失誤與不合理的內容及時的反饋、發(fā)現(xiàn)與調整。
經過上述戰(zhàn)略管理的全部流程，企業(yè)具備了基本的應對外部風險并進行自我戰(zhàn)略調整的能力。在深化體制改革的大背景下，中國企業(yè)正面臨這樣一個機遇和風險并存的時期。越來越清晰的改革路徑也給眾多行業(yè)內企業(yè)指明了未來發(fā)展方向。筆者認為，改革是戰(zhàn)略轉型的最主要動因和信號。改革在政策層面提前釋放的信號將對行業(yè)和市場競爭格局將產生深遠的影響。在企業(yè)微觀層面也必須通過戰(zhàn)略轉型或調整，積極主動的應對這種外部環(huán)境的變化。通過戰(zhàn)略風險感知-戰(zhàn)略預判-戰(zhàn)略決策-戰(zhàn)略實施與糾偏這一系列戰(zhàn)略管理流程，不斷強化企業(yè)自身適應市場變化的能力，在激烈的競爭中獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
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